Светлана Шиманская, руководительница центра карьеры в Skypro, рассказала, что нужно уметь начинающим айтишникам, как быстро становятся уверенными специалистами и почему работодатели готовы тратить время на обучение.
— Можно ли попасть в IT без знаний или прочитать какую-то книгу о профессии и устроиться на работу?
— «Маленький слой теории» — это одна книжка по тестированию, и ее достаточно для того, чтобы устроиться на работу. Но мало прочитать: важно ее понять, уметь эту информацию интерпретировать, рассказывать. Ты прочитал, потратил три дня, но на собеседовании, когда будут спрашивать, тебе нужно будет это рассказать. Первый личностный навык — искусство самопрезентации и умение объяснять сложные вещи простыми словами, а не просто заучивать.
Без каких-либо знаний можно попасть практически в любую профессию — кроме сложных типа разработчика. Можно стать IT-рекрутером без понимания, как работает IT-рынок, и учиться всему в процессе. Таких людей много. Можно стать менеджером продукта, не имея за спиной айтишного опыта, но при этом управляя проектами или какой-нибудь командой на других предприятиях.
Иногда берут людей с минимумом знаний или вообще без них, если рынок не занят совсем: потребность в кандидатах есть, но кандидатов нет. Это какие-то небольшие городки, города-спутники, ближе, может быть, к Сибири. Там вакансии есть, а людей, которые хотя бы знают, что это такое, очень мало. Тогда компании готовы брать людей меньшего уровня.
Подытожу: могут брать на начальные позиции и на стажировки, для этого достаточно прочитать одну книжку, а еще владеть искусством самопрезентации, четкой мотивацией, уметь объяснять, почему вы выбрали именно эту профессию. Иногда это гораздо важнее, чем даже знания по этой профессии.
И второе — если у рынка есть потребность, которая не закрывается сильными специалистами: маленькие города или города, где хорошо развилась айтишная инфраструктура, но людей с квалификацией не хватает.
— В сложных профессиях, допустим в разработке, можно попробовать продержаться с какими-то минимальными навыками? И научиться всему на рабочем месте?
— Если человек готов учиться — конечно да. В IT важнее то, как быстро ты учишься и развиваешься, чем то, какая у тебя база. Но надо будет доказать, чтобы в тебя поверили, показать: а почему тебя должны взять именно такого, который еще ничего вообще не знает или знает минимум.
Без единой книжки не возьмет, наверное, никто — только по знакомству. Возникнут вопросы: «Ты вообще не знаешь профессию? Ты ничего не сделал для того, чтобы в нее попасть. Почему ты не идешь еще куда-нибудь?». Если ты прочитал хотя бы какую-то книгу и можешь обоснованно ответить — есть шанс. Конечно, он гораздо ниже, чем если ты отучился год.
Нужно уметь гуглить: искать информацию, запоминать, задавать правильные вопросы и не спрашивать второй раз. Во многих IT-компаниях очень ценятся новички. Я часто слышу, что ищут людей, которые, задав один раз вопрос, второй раз не спрашивают. Нужно запомнить, записать и не возвращаться к этому никогда.
Важен навык быстрой обучаемости. Часто студенты приходят и говорят: «Нам дали информацию, а мне, чтобы сделать домашку, гуглить пришлось». Но IT — это в принципе всегда про поиск, про «узнавать что-то новое», «узнавать рынок». Это всегда про исследования.
Даже в «Пятерочке» появляются кассы самообслуживания — сотрудникам тоже нужно изучать какие-то новые вещи. Просто в IT этого в разы больше. Например, ML-инженеры — это ребята, которые делают самообучающуюся модель, оставляют ее на неделю самообучаться. Они неделю ничего не делают руками, потому что ждут, пока закончится предыдущая итерация. В это время они читают огромное количество материалов, потому что ML развивается семимильными шагами. Если они не будут постоянно учиться, уже через полгода отстанут — причем фатально.
IT — это всегда про новые знания и исследования. Навыки самообучения и поиска информации — основные. По-моему, нет ничего важнее.
Человек с каким-то минимальным учебным бэкграундом (например, после онлайн-университета) может стать уверенным младшим спецом, работая «в полях». Уверенность — это субъективное чувство. Есть ребята, которые чувствуют себя уверенно уже после пяти уроков — идут и реально находят первую работу без какой-то помощи и центров карьеры. Самоуверенность так и прет. А есть те, кто год учился, но не уверены в том, что они сильные, что у них достаточно знаний.
— Сколько нужно времени, чтобы стать уверенным младшим специалистом?
— Месяц — если ты интересуешься. Самые страшные слова в IT, когда начинаешь в нём развиваться: «Я не знаю». Они самые страшные не тогда, когда тебе дали новую задачу и ты не знаешь, как ее сделать, — это нормальное незнание. А тогда, когда тебе задают вопрос — и есть, хотя бы гипотетически, возможность найти на него ответ, но вместо этого ты говоришь: «Я не знаю» и снимаешь с себя ответственность. Вот это самое страшное.
Хочешь прокачаться и стать сильным младшим спецом (их в IT называют джуниоры) за месяц — просто вгрызаешься в любую вещь и вопрос. Что-то непонятно, где-то в переписке зацепил какое-то новое слово? Тут же пошел, спросил, почитал документацию, зарылся в нее по уши.
Лучшие джуниоры — ребята, которые настолько закопались в документацию и в продукт всего за месяц, что какие-то вещи они знают лучше, чем те, кто работает давно.
Очень плохо, когда не ищут, не интересуются, когда: «Мне руководитель сказал прочитать вот эти пять статей, а шестая, которая созвучная, тоже нужна, но я читать не буду, мне никто не сказал». В IT так не получится.
— Как долго руководитель готов тратить время на обучение новичка? Когда наступает то время и руководитель говорит: «Ты уже хорош, продолжай работу» или «Ты — необучаемый, мы с тобой расстаемся»?
— Надо понять, в какого человека ты сам готов вкладываться, а в какого нет. Например, ты не готов вкладываться в человека, который не хочет разбираться сам. У него всё есть, но он задает базовые вопросы и постоянно дергает руководителя — хотя реально можно открыть статью и прочитать.
Но при этом когда, например, ты всё прочитал и не нашел, — классно, что ты спрашиваешь. Здесь тоже надо спросить про задачу не: «А как ее сделать?», а «Я понял эту задачу так и думаю, что ее стоит сделать так. Подтверди, пожалуйста, или скажи, как по-другому».
Важно показывать, что ты рассуждаешь, пытаешься, ищешь варианты и пути. Неважно, что они неправильные: это вообще не страшно, ты учишься. Вначале вопросы максимально простые, потом они усложняются — это тоже показывает, что человек усваивает материал и развивается.
Очень классно, когда ты не задаешь вопрос второй раз. Это точно показатель необучаемости, когда ты совершаешь одну и ту же ошибку или спрашиваешь пять — десять раз. В этом случае руководитель, скорее всего, быстро скажет: «Извини, но я не готов вкладываться в того, кто не запоминает то, что ему уже сказали. Подними переписку, пролистай выше и найди».
Второе — при прохождении любого испытательного срока надо обязательно спросить: «Чего вы ожидаете?» Есть компании, у которых четкий чек-лист того, что ты должен сделать во время испытательного срока, прямо с датами: это в первый день, это в первые полтора месяца, это за три месяца. Важно в самом начале, когда ты этот список получаешь, уточнить всё, что непонятно: «Здесь какой должен быть результат? Здесь я что должен сделать? Здесь как будет приниматься решение?»
Если такого списка не дали, этот вопрос точно нужно задать своему руководителю: «Как ты будешь принимать решение о том, прошел я испытательный срок или нет, что я должен сделать?» — и очень внимательно слушать. У руководителя, скорее всего, есть какие-то свои критерии, и он их обязательно озвучит. Часто само наличие этого вопроса уже показывает твою заинтересованность — что ты не просто пришел и ждешь какой-то удачи, а действительно пытаешься прийти к цели и понять, как люди, которые работают с тобой, принимают решение.
— До февраля рынок был перенасыщен джуниорами и не хватало уверенных (мидлов) и старших специалистов (сеньоров), а после они вообще стали уезжать. Изменилось ли отношение и желание развивать джуниоров в компаниях?
— Тренда на джуниоров нет, и того, что стали искать меньше, — тоже нет. Есть компании, которые стабильно работали и продолжают работать с джунами. Есть компании, которые поддерживает государство для новых программных продуктов, импортозамещения и подобного: они расширили набор джунов. Есть компании, которые перестали набирать и начали оптимизировать себя внутри. Произошла компенсация.
Уровень примерно тот же и остался — у нас как была до февраля конверсия из отклика в приглашение 5–10%, так и осталась. Конверсия из откликов в приглашения — это когда 100 раз откликнулся на вакансию, и от пяти до десяти компаний либо пришлют тестовое задание, либо позовут на собеседование. А дальше зависит от тебя. Эта конверсия не меняется.
— Выгодно ли руководителю иметь в штате человека, который еще зеленый, но в то же время готов обучаться, впитывать?
— Есть два типа руководителей: те, кто готов учить, и те, кто не готов. Я предпочту джуниора с горящими глазами, который знает только базовые вещи, чем опытного специалиста, которого придется переучивать.
Проблема опытных ребят в том, что они привыкли действовать по какому-то алгоритму, — например, менеджеры продукта. Их очень сложно вытащить из этого алгоритма, и они не могут принимать нестандартные решения. А мне это очень важно. Как правило, ты можешь этому научить только человека, у которого пока нет бэкграунда и он как чистый лист.
Есть другой тип руководителей. Они стараются сразу найти опытных и не вкладываться в обучение. Оба варианта нормальные и классные, оба работают. Просто есть компании, в которых очень сложный рост. Например, приходит тестировщик без опыта или совсем джуниор. Его обучают в компании, но она на уровне мидла или даже мидла минус не способна давать ему зарплату, которую дает рынок.
Такой человек очень быстро уйдет. Получается, что ты учишь человека, а он через год уходит. И так — следующий, следующий, следующий. Такие команды и компании есть. Их и правда воспринимают как место, куда можно просто прийти, отучиться и куда-нибудь уйти: на рынке с полугодовым опытом точно заберут.
Если хочется вкладываться в новичков и верить в то, что они останутся надолго, чтобы потом вернуть эти инвестиции, в первую очередь временные, — важно обеспечить конкурентоспособную зарплату и конкурентоспособные задачи через полгода и через год. Иначе человек очень быстро найдет компанию со вторым типом руководителей, которые как раз берут опытных ребят и могут дать им достойную зарплату на уровне рынка.
Временной отрезок, когда зеленый джуниор может стать мидлом минус, в каждой компании разный. Нельзя стать мидлом за месяц: ты не успеваешь пощупать все аспекты практической работы. Адекватный срок для того, чтобы стать мидлом минус, — это полгода. Если не вышло — наверное, стоит задать вопросы: либо что-то не так с человеком, либо что-то не так с компанией. Всегда стоит подумать, понимаете ли вы, в чём дело, и нужно ли оставаться в компании.
Но при этом у каждой компании своя система грейдов — карьерных уровней. Например, где-то тестировщик не сможет стать мидлом, не зная автоматизации, а где-то ты никогда не станешь мидлом, не зная автоматизацию на определенном уровне. Иногда в грейдировании есть какие-то специфические навыки, которые могут тебя немножко притормозить.
Грейды состоят обычно из двух частей. Первая — профессиональные навыки, их называют hard skills, или харды. Например, может быть требование: «Решает сложные комплексные межкомандные задачи» — и критерии: решает их всегда отлично, с ошибками или только с помощью руководителя и команды. По этим уровням вы и идете. Сначала решаете их с руководителем — скорее всего, это присуще грейду джуниор плюс. Потом выходите на новый уровень: прилетает задача — вы что-то уточняете, иногда просите помочь, но в целом можете справиться сами, — это чистый мидл. Способны взять задачу, собрать под нее команду и помочь другим справиться — это ближе к сеньору.
Любая система грейдирования — это список навыков с определенными уровнями развития. Сначала с ошибками, затем с минимальными ошибками, затем без них. А потом еще и придумываете новые способы решения. Джуниор — это присутствие какого-то навыка в очень минимальном проявлении.
Добавить комментарий