Светлана Шиманская, руководительница центра карьеры в Skypro, рассказала, что нужно уметь начинающим айтишникам, как быстро становятся уверенными специалистами и почему работодатели готовы тратить время на обучение.
— Можно ли попасть в IT без знаний или прочитать какую-то книгу о профессии и устроиться на работу?
— «Маленький слой теории» — это одна книжка по тестированию, и ее достаточно для того, чтобы устроиться на работу. Но мало прочитать: важно ее понять, уметь эту информацию интерпретировать, рассказывать. Ты прочитал, потратил три дня, но на собеседовании, когда будут спрашивать, тебе нужно будет это рассказать. Первый личностный навык — искусство самопрезентации и умение объяснять сложные вещи простыми словами, а не просто заучивать.
Без каких-либо знаний можно попасть практически в любую профессию — кроме сложных типа разработчика. Можно стать IT-рекрутером без понимания, как работает IT-рынок, и учиться всему в процессе. Таких людей много. Можно стать менеджером продукта, не имея за спиной айтишного опыта, но при этом управляя проектами или какой-нибудь командой на других предприятиях.
Иногда берут людей с минимумом знаний или вообще без них, если рынок не занят совсем: потребность в кандидатах есть, но кандидатов нет. Это какие-то небольшие городки, города-спутники, ближе, может быть, к Сибири. Там вакансии есть, а людей, которые хотя бы знают, что это такое, очень мало. Тогда компании готовы брать людей меньшего уровня.
Подытожу: могут брать на начальные позиции и на стажировки, для этого достаточно прочитать одну книжку, а еще владеть искусством самопрезентации, четкой мотивацией, уметь объяснять, почему вы выбрали именно эту профессию. Иногда это гораздо важнее, чем даже знания по этой профессии.
Это не менее важно, чем твердые навыки. На курсе «Веб-разработчик» не только научитесь верстать сайты и писать код, но и прокачаете навыки самопрезентации, декомпозиции задач, распределения ответственности. Всё это — на реальных примерах из ежедневной работы разработчика.
И второе — если у рынка есть потребность, которая не закрывается сильными специалистами: маленькие города или города, где хорошо развилась айтишная инфраструктура, но людей с квалификацией не хватает.
— В сложных профессиях, допустим в разработке, можно попробовать продержаться с какими-то минимальными навыками? И научиться всему на рабочем месте?
— Если человек готов учиться — конечно да. В IT важнее то, как быстро ты учишься и развиваешься, чем то, какая у тебя база. Но надо будет доказать, чтобы в тебя поверили, показать: а почему тебя должны взять именно такого, который еще ничего вообще не знает или знает минимум.
Приходите на курс «Java-разработчик» — и к работе сможете приступить уже с развитыми навыками, а не просто со знанием теории. Работодатели отмечают, что выпускники Skypro умеют применять навыки и адаптировать внутренние инструменты компании для своей работы.
Без единой книжки не возьмет, наверное, никто — только по знакомству. Возникнут вопросы: «Ты вообще не знаешь профессию? Ты ничего не сделал для того, чтобы в нее попасть. Почему ты не идешь еще куда-нибудь?». Если ты прочитал хотя бы какую-то книгу и можешь обоснованно ответить — есть шанс. Конечно, он гораздо ниже, чем если ты отучился год.
Нужно уметь гуглить: искать информацию, запоминать, задавать правильные вопросы и не спрашивать второй раз. Во многих IT-компаниях очень ценятся новички. Я часто слышу, что ищут людей, которые, задав один раз вопрос, второй раз не спрашивают. Нужно запомнить, записать и не возвращаться к этому никогда.
Важен навык быстрой обучаемости. Часто студенты приходят и говорят: «Нам дали информацию, а мне, чтобы сделать домашку, гуглить пришлось». Но IT — это в принципе всегда про поиск, про «узнавать что-то новое», «узнавать рынок». Это всегда про исследования.
Даже в «Пятерочке» появляются кассы самообслуживания — сотрудникам тоже нужно изучать какие-то новые вещи. Просто в IT этого в разы больше. Например, ML-инженеры — это ребята, которые делают самообучающуюся модель, оставляют ее на неделю самообучаться. Они неделю ничего не делают руками, потому что ждут, пока закончится предыдущая итерация. В это время они читают огромное количество материалов, потому что ML развивается семимильными шагами. Если они не будут постоянно учиться, уже через полгода отстанут — причем фатально.
IT — это всегда про новые знания и исследования. Навыки самообучения и поиска информации — основные. По-моему, нет ничего важнее.
Человек с каким-то минимальным учебным бэкграундом (например, после онлайн-университета) может стать уверенным младшим спецом, работая «в полях». Уверенность — это субъективное чувство. Есть ребята, которые чувствуют себя уверенно уже после пяти уроков — идут и реально находят первую работу без какой-то помощи и центров карьеры. Самоуверенность так и прет. А есть те, кто год учился, но не уверены в том, что они сильные, что у них достаточно знаний.
— Сколько нужно времени, чтобы стать уверенным младшим специалистом?
— Месяц — если ты интересуешься. Самые страшные слова в IT, когда начинаешь в нём развиваться: «Я не знаю». Они самые страшные не тогда, когда тебе дали новую задачу и ты не знаешь, как ее сделать, — это нормальное незнание. А тогда, когда тебе задают вопрос — и есть, хотя бы гипотетически, возможность найти на него ответ, но вместо этого ты говоришь: «Я не знаю» и снимаешь с себя ответственность. Вот это самое страшное.
Хочешь прокачаться и стать сильным младшим спецом (их в IT называют джуниоры) за месяц — просто вгрызаешься в любую вещь и вопрос. Что-то непонятно, где-то в переписке зацепил какое-то новое слово? Тут же пошел, спросил, почитал документацию, зарылся в нее по уши.
Лучшие джуниоры — ребята, которые настолько закопались в документацию и в продукт всего за месяц, что какие-то вещи они знают лучше, чем те, кто работает давно.
Очень плохо, когда не ищут, не интересуются, когда: «Мне руководитель сказал прочитать вот эти пять статей, а шестая, которая созвучная, тоже нужна, но я читать не буду, мне никто не сказал». В IT так не получится.
— Как долго руководитель готов тратить время на обучение новичка? Когда наступает то время и руководитель говорит: «Ты уже хорош, продолжай работу» или «Ты — необучаемый, мы с тобой расстаемся»?
— Надо понять, в какого человека ты сам готов вкладываться, а в какого нет. Например, ты не готов вкладываться в человека, который не хочет разбираться сам. У него всё есть, но он задает базовые вопросы и постоянно дергает руководителя — хотя реально можно открыть статью и прочитать.
Но при этом когда, например, ты всё прочитал и не нашел, — классно, что ты спрашиваешь. Здесь тоже надо спросить про задачу не: «А как ее сделать?», а «Я понял эту задачу так и думаю, что ее стоит сделать так. Подтверди, пожалуйста, или скажи, как по-другому».
Важно показывать, что ты рассуждаешь, пытаешься, ищешь варианты и пути. Неважно, что они неправильные: это вообще не страшно, ты учишься. Вначале вопросы максимально простые, потом они усложняются — это тоже показывает, что человек усваивает материал и развивается.
Очень классно, когда ты не задаешь вопрос второй раз. Это точно показатель необучаемости, когда ты совершаешь одну и ту же ошибку или спрашиваешь пять — десять раз. В этом случае руководитель, скорее всего, быстро скажет: «Извини, но я не готов вкладываться в того, кто не запоминает то, что ему уже сказали. Подними переписку, пролистай выше и найди».
Работодатели отмечают, что после обучения в Skypro, например на курсе «Java-разработчик», новички быстро включаются в проекты, задают вопросы и работают на эффективность команды. И всё это — благодаря практической работе во время обучения, помощи преподавателей и наставников. Они не оставляют ни один вопрос без внимания и всё объясняют доступным языком на примерах из собственного опыта.
Второе — при прохождении любого испытательного срока надо обязательно спросить: «Чего вы ожидаете?» Есть компании, у которых четкий чек-лист того, что ты должен сделать во время испытательного срока, прямо с датами: это в первый день, это в первые полтора месяца, это за три месяца. Важно в самом начале, когда ты этот список получаешь, уточнить всё, что непонятно: «Здесь какой должен быть результат? Здесь я что должен сделать? Здесь как будет приниматься решение?»
Если такого списка не дали, этот вопрос точно нужно задать своему руководителю: «Как ты будешь принимать решение о том, прошел я испытательный срок или нет, что я должен сделать?» — и очень внимательно слушать. У руководителя, скорее всего, есть какие-то свои критерии, и он их обязательно озвучит. Часто само наличие этого вопроса уже показывает твою заинтересованность — что ты не просто пришел и ждешь какой-то удачи, а действительно пытаешься прийти к цели и понять, как люди, которые работают с тобой, принимают решение.
— До февраля рынок был перенасыщен джуниорами и не хватало уверенных (мидлов) и старших специалистов (сеньоров), а после они вообще стали уезжать. Изменилось ли отношение и желание развивать джуниоров в компаниях?
— Тренда на джуниоров нет, и того, что стали искать меньше, — тоже нет. Есть компании, которые стабильно работали и продолжают работать с джунами. Есть компании, которые поддерживает государство для новых программных продуктов, импортозамещения и подобного: они расширили набор джунов. Есть компании, которые перестали набирать и начали оптимизировать себя внутри. Произошла компенсация.
Уровень примерно тот же и остался — у нас как была до февраля конверсия из отклика в приглашение 5–10%, так и осталась. Конверсия из откликов в приглашения — это когда 100 раз откликнулся на вакансию, и от пяти до десяти компаний либо пришлют тестовое задание, либо позовут на собеседование. А дальше зависит от тебя. Эта конверсия не меняется.
— Выгодно ли руководителю иметь в штате человека, который еще зеленый, но в то же время готов обучаться, впитывать?
— Есть два типа руководителей: те, кто готов учить, и те, кто не готов. Я предпочту джуниора с горящими глазами, который знает только базовые вещи, чем опытного специалиста, которого придется переучивать.
Проблема опытных ребят в том, что они привыкли действовать по какому-то алгоритму, — например, менеджеры продукта. Их очень сложно вытащить из этого алгоритма, и они не могут принимать нестандартные решения. А мне это очень важно. Как правило, ты можешь этому научить только человека, у которого пока нет бэкграунда и он как чистый лист.
Есть другой тип руководителей. Они стараются сразу найти опытных и не вкладываться в обучение. Оба варианта нормальные и классные, оба работают. Просто есть компании, в которых очень сложный рост. Например, приходит тестировщик без опыта или совсем джуниор. Его обучают в компании, но она на уровне мидла или даже мидла минус не способна давать ему зарплату, которую дает рынок.
Такой человек очень быстро уйдет. Получается, что ты учишь человека, а он через год уходит. И так — следующий, следующий, следующий. Такие команды и компании есть. Их и правда воспринимают как место, куда можно просто прийти, отучиться и куда-нибудь уйти: на рынке с полугодовым опытом точно заберут.
Если хочется вкладываться в новичков и верить в то, что они останутся надолго, чтобы потом вернуть эти инвестиции, в первую очередь временные, — важно обеспечить конкурентоспособную зарплату и конкурентоспособные задачи через полгода и через год. Иначе человек очень быстро найдет компанию со вторым типом руководителей, которые как раз берут опытных ребят и могут дать им достойную зарплату на уровне рынка.
Временной отрезок, когда зеленый джуниор может стать мидлом минус, в каждой компании разный. Нельзя стать мидлом за месяц: ты не успеваешь пощупать все аспекты практической работы. Адекватный срок для того, чтобы стать мидлом минус, — это полгода. Если не вышло — наверное, стоит задать вопросы: либо что-то не так с человеком, либо что-то не так с компанией. Всегда стоит подумать, понимаете ли вы, в чём дело, и нужно ли оставаться в компании.
Но при этом у каждой компании своя система грейдов — карьерных уровней. Например, где-то тестировщик не сможет стать мидлом, не зная автоматизации, а где-то ты никогда не станешь мидлом, не зная автоматизацию на определенном уровне. Иногда в грейдировании есть какие-то специфические навыки, которые могут тебя немножко притормозить.
Грейды состоят обычно из двух частей. Первая — профессиональные навыки, их называют hard skills, или харды. Например, может быть требование: «Решает сложные комплексные межкомандные задачи» — и критерии: решает их всегда отлично, с ошибками или только с помощью руководителя и команды. По этим уровням вы и идете. Сначала решаете их с руководителем — скорее всего, это присуще грейду джуниор плюс. Потом выходите на новый уровень: прилетает задача — вы что-то уточняете, иногда просите помочь, но в целом можете справиться сами, — это чистый мидл. Способны взять задачу, собрать под нее команду и помочь другим справиться — это ближе к сеньору.
Любая система грейдирования — это список навыков с определенными уровнями развития. Сначала с ошибками, затем с минимальными ошибками, затем без них. А потом еще и придумываете новые способы решения. Джуниор — это присутствие какого-то навыка в очень минимальном проявлении.
Добавить комментарий