Этапы формирования команды: от группы к эффективному коллективу

Для кого эта статья:

• Руководители и менеджеры, заинтересованные в эффективном управлении командами
• Специалисты по HR и развитию карьеры

• Люди, изучающие психологии и модели командообразования

  Построение команды — это не спонтанный процесс, а закономерная последовательность этапов, через которые проходит любая группа людей на пути к высоким результатам. Понимание этих закономерностей — настоящий стратегический актив в руках компетентного руководителя. В психологии и менеджменте разработаны научно обоснованные модели формирования команд, знание которых позволяет не только прогнозировать поведение коллектива, но и умело направлять его развитие в нужное русло. Разберем эти модели, выявим критические точки и определим инструменты, превращающие разрозненных специалистов в слаженный механизм. 🚀

Хотите стать экспертом в создании и развитии высокоэффективных команд? Программа Обучение HR-менеджменту от Skypro даст вам глубокое понимание психологии командообразования и практические инструменты для каждого этапа формирования коллектива. Наши выпускники применяют стратегические модели Такмана, Адизеса и других экспертов, уверенно проводя команды через все стадии развития и превращая кризисы в точки роста.

Процесс создания эффективной команды: ключевые этапы

Формирование команды — это систематический процесс трансформации группы людей в единый организм, способный решать комплексные задачи. Каждая команда, независимо от сферы деятельности, проходит через определенные этапы развития, имеющие свои особенности и закономерности.

Существует четыре фундаментальных этапа, которые характеризуют процесс формирования любой команды:

• Этап формирования — начальная стадия, когда участники знакомятся друг с другом, определяют личные и групповые цели
• Этап конфронтации — период конфликтов и столкновений, выявление различий в подходах и ценностях
• Этап нормализации — установление правил взаимодействия, распределение ролей, формирование доверия
• Этап результативной работы — достижение командной синергии, эффективное выполнение задач

Каждый из этих этапов требует от руководителя особого подхода и применения специфических инструментов управления. Неверная интерпретация текущей стадии развития команды может привести к неадекватным управленческим решениям и, как следствие, к снижению эффективности группы. 🔄

Важно понимать, что данная последовательность не является строго линейной. Команды могут возвращаться к предыдущим этапам при существенных изменениях: приход новых участников, смена руководства, изменение целей или условий работы. Искусство управления командой заключается в умении распознавать текущую стадию и адаптировать свой стиль руководства в соответствии с ней.

Михаил Соловьев, директор по организационному развитию:

Когда я пришел в компанию, мне досталась команда из восьми специалистов разных профилей. На первый взгляд они работали вместе уже полгода, но результаты были катастрофические — постоянные конфликты, срывы сроков, взаимные обвинения. Проведя анализ, я понял, что формально группа существовала давно, но застряла на этапе конфронтации.

Первым делом я организовал двухдневную стратегическую сессию вне офиса. Мы не сразу перешли к рабочим вопросам, а потратили половину первого дня на структурированное знакомство через специальные упражнения. Людям дали возможность высказать накопившиеся претензии в контролируемом формате, а затем совместно разработали базовые правила взаимодействия.

Удивительно, но уже через месяц динамика команды кардинально изменилась. Мы смогли последовательно пройти этап конфронтации, затем нормализации, и вышли на стабильные результаты. Ключевым фактором стало осознанное управление процессом формирования команды с учетом естественных этапов ее развития.

Модель Такмана: от знакомства к высокой результативности

Модель Брюса Такмана, разработанная в 1965 году, является одной из наиболее авторитетных и широко применяемых концепций формирования команды. Первоначально состоявшая из четырех стадий, позднее она была дополнена пятым этапом, что сделало ее еще более комплексной и применимой к различным типам коллективов.

Модель Такмана включает следующие стадии:

• Forming (Формирование) — период ориентации и знакомства, когда участники команды изучают ситуацию, оценивают друг друга и определяют границы приемлемого поведения
• Storming (Штормление) — этап конфликтов и сопротивления, когда проявляются различия во мнениях, подходах и стилях работы
• Norming (Нормирование) — установление согласия и принятие правил взаимодействия, формирование командной идентичности
• Performing (Функционирование) — достижение высокой продуктивности, эффективное решение проблем, гибкость в распределении ролей
• Adjourning (Расформирование) — завершение деятельности команды после выполнения задачи или проекта, оценка результатов

Отличительной особенностью модели Такмана является ее психологическая глубина. Она акцентирует внимание не только на видимых аспектах взаимодействия, но и на эмоциональных процессах, происходящих в команде. 🧠

Каждая стадия модели характеризуется специфическими эмоциональными состояниями участников:

Согласно исследованиям, 80% команд, испытывающих проблемы с эффективностью, не прошли должным образом этап Storming или застряли на нем. Умение руководителя правильно диагностировать, на какой стадии находится команда, и применять соответствующие инструменты влияния, определяет скорость и успешность командообразования.

Практическое применение модели Такмана предполагает адаптацию управленческих практик к текущей стадии развития коллектива. Например, на этапе Forming эффективны подробные инструкции и четкие директивы, в то время как на стадии Performing более результативным будет делегирование полномочий и предоставление автономии.

Альтернативные концепции формирования рабочих групп

Модель Такмана, несмотря на свою популярность и обоснованность, не является единственной концепцией, объясняющей динамику развития команд. Современная теория командообразования предлагает ряд альтернативных моделей, которые акцентируют внимание на различных аспектах формирования рабочих групп.

Среди наиболее значимых альтернативных концепций выделяются:

• Модель Джона Адизеса (PAEI) — фокусируется на функциональных ролях в команде: производитель (P), администратор (A), предприниматель (E), интегратор (I)
• Спиральная модель Сьюзан Уилан — описывает циклическое развитие команды через стадии зависимости, независимости, взаимозависимости и доверия
• Модель Дрекслера-Сиббета — выделяет семь стадий: ориентация, доверие, цель, приверженность, внедрение, высокая производительность, обновление
• Модель GRPI Рубена Бейрда — структурирует командообразование через последовательное определение целей (Goals), ролей (Roles), процессов (Processes) и межличностных отношений (Interpersonal Relationships)
• Модель Кэтрин Бартлетт — фокусируется на переходе от группы к команде через этапы полизависимости, контрзависимости, независимости и взаимозависимости

Каждая из этих моделей предлагает уникальный взгляд на процесс становления команды, выделяя те аспекты, которые представляются наиболее существенными с точки зрения конкретного подхода. 🔍

Модель PAEI Ицхака Адизеса особенно ценна для формирования сбалансированного состава команды. Согласно этой концепции, для успешного функционирования группы необходимо наличие четырех ключевых ролей:

• Producer (Производитель) — ориентирован на результат, эффективное решение задач и достижение целей
• Administrator (Администратор) — обеспечивает структуру, порядок, контроль и соблюдение правил
• Entrepreneur (Предприниматель) — генерирует идеи, видит возможности и инициирует изменения
• Integrator (Интегратор) — создает благоприятную атмосферу, объединяет людей, формирует командный дух

Спиральная модель Сьюзан Уилан, в отличие от линейной модели Такмана, подчеркивает циклический характер развития команды. Согласно этой концепции, команды не просто проходят последовательные этапы, но могут возвращаться к предыдущим стадиям при изменении условий, состава или задач.

Елена Карпова, HR-директор:

В нашей практике внедрения agile-трансформации мы столкнулись с необходимостью быстро формировать cross-функциональные команды из специалистов, которые раньше работали в разных отделах. Классическая модель Такмана не давала достаточно инструментов для оценки готовности таких разнородных групп к полноценной работе.

Мы адаптировали модель Дрекслера-Сиббета, которая более детально описывает ранние стадии формирования команды. Для каждой из создаваемых команд мы разработали визуальную карту развития с семью ключевыми этапами и конкретными индикаторами их прохождения.

Особенно полезным оказался фокус на стадии "ориентация", где мы специально выделяли время на снятие неопределенности — кто мы, зачем собрались, каковы наши индивидуальные ожидания и опасения. Внедрение этой модели позволило сократить период становления команд в среднем на 30% и значительно снизить количество конфликтов на стадии "доверие", которая следует за ориентацией.

Модель GRPI предлагает структурированный подход к формированию команды, начиная с определения целей, затем переходя к распределению ролей, разработке процессов и, наконец, выстраиванию межличностных отношений. Такая последовательность обеспечивает системный взгляд на командообразование и особенно эффективна при создании проектных команд с четкими сроками и задачами.

Важно отметить, что выбор модели должен определяться спецификой команды, характером решаемых задач и организационным контекстом. Оптимальный подход часто заключается в комбинировании элементов различных моделей для создания кастомизированной стратегии формирования команды.

Типичные кризисы на каждой стадии развития команды

Формирование команды редко происходит гладко и безболезненно. На каждом этапе развития коллектив может столкнуться с характерными кризисами, которые требуют осознанного вмешательства руководителя. Понимание природы этих кризисов позволяет не только минимизировать их негативные последствия, но и использовать их как возможности для качественного роста команды.

Рассмотрим типичные кризисы, характерные для различных стадий командообразования:

• Кризис включения (на этапе формирования) — проявляется в неопределенности ролей, напряженности из-за неясных ожиданий, страхе отвержения
• Кризис контроля (на этапе конфронтации) — выражается в борьбе за власть, конфликтах по поводу лидерства и принятия решений
• Кризис принятия (на этапе нормирования) — связан с трудностями в нахождении баланса между индивидуальностью и групповыми нормами
• Кризис эффективности (на этапе функционирования) — проявляется в снижении продуктивности из-за эмоционального выгорания или рутинизации процессов
• Кризис расставания (на этапе расформирования) — характеризуется снижением мотивации, беспокойством о будущем, потерей командной идентичности

Каждый из этих кризисов имеет свои симптомы, причины и требует специфических стратегий преодоления. 🚩

Согласно исследованиям Патрика Ленсиони, 68% команд испытывают серьезные трудности на этапе конфронтации (Storming), что делает кризис контроля наиболее критичным для формирования эффективной команды. Неразрешенные конфликты этого периода могут создавать хроническую дисфункцию, препятствующую дальнейшему развитию коллектива.

Важно понимать, что кризисы в развитии команды — это не патология, а нормальное явление, свидетельствующее о переходе на новый уровень зрелости. Опытные руководители не избегают кризисов, а управляют ими, создавая условия для конструктивного прохождения сложных периодов.

Одним из эффективных инструментов управления командными кризисами является фасилитация — процесс профессиональной организации групповой работы, направленный на прояснение и достижение группой поставленных целей. Фасилитатор помогает группе осознать и артикулировать существующие проблемы, выработать решения и достичь консенсуса.

При разрешении кризиса контроля особенно важно обеспечить психологическую безопасность — состояние, при котором участники команды не боятся выражать свое мнение, признавать ошибки и принимать конструктивную критику. Согласно исследованиям Google (Project Aristotle), психологическая безопасность является ключевым фактором, определяющим эффективность команды.

Практические стратегии для успешного командообразования

Теоретические модели формирования команды обретают практическую ценность только при их умелом применении в реальных условиях. Предлагаю рассмотреть конкретные стратегии и инструменты, которые доказали свою эффективность на каждом этапе командообразования.

Для этапа формирования (Forming) рекомендуются следующие практики:

• Структурированное знакомство — использование специальных форматов представления участников, выходящих за рамки формальной информации
• Team Charter (Командный устав) — совместная разработка документа, фиксирующего миссию, цели, ценности и базовые правила взаимодействия
• Определение ролей по RACI-матрице — четкое распределение ответственности: кто отвечает (Responsible), кто утверждает (Accountable), с кем консультируются (Consulted), кого информируют (Informed)
• Icebreaker-активности — нестандартные командные упражнения, снижающие напряжение и способствующие неформальному общению

На этапе конфронтации (Storming) эффективны следующие подходы:

• Регулярные ретроспективы — структурированные обсуждения процесса работы с фокусом на улучшении взаимодействия
• Техники конструктивной обратной связи — например, модель SBI (Situation-Behavior-Impact) для предоставления четкой и объективной обратной связи
• Медиация конфликтов — привлечение нейтральной стороны для содействия в разрешении сложных противоречий
• Прояснение ценностей команды — упражнения на выявление и согласование индивидуальных и групповых ценностей

Для этапа нормирования (Norming) рекомендуются:

• Командные соглашения — документирование договоренностей о способах коммуникации, принятия решений, распределения задач
• Ритуалы и традиции — внедрение регулярных практик, укрепляющих командную идентичность (например, еженедельные завтраки, празднование достижений)
• Развитие эмоционального интеллекта — тренинги и упражнения, направленные на улучшение понимания своих и чужих эмоций
• Обмен компетенциями — создание возможностей для взаимного обучения членов команды

На этапе функционирования (Performing) эффективны следующие инструменты: 🛠️

• Делегирование полномочий — передача команде права принимать решения по широкому спектру вопросов
• Ротация лидерских функций — практика временного назначения различных членов команды на роль лидера для определенных задач
• Continuous improvement — внедрение системы постоянного совершенствования процессов на основе обратной связи
• Стратегические сессии — регулярные встречи для пересмотра целей и приоритетов команды

Для этапа расформирования (Adjourning) важны:

• Церемония закрытия — формальное мероприятие, подводящее итоги работы команды
• Документирование опыта — создание архива знаний и лучших практик, накопленных командой
• Индивидуальные планы развития — помощь членам команды в определении дальнейших карьерных шагов
• Система поддержки связей — механизмы, позволяющие сохранить профессиональные контакты между бывшими членами команды

Эффективность данных стратегий существенно повышается при их адаптации к специфике конкретной команды. Важно учитывать не только стадию развития коллектива, но и такие факторы, как:

• Культурное разнообразие участников
• Распределенность команды (работа в разных локациях)
• Межпоколенческие различия
• Характер решаемых задач
• Временные рамки существования команды

Согласно исследованию McKinsey, команды, в которых руководители целенаправленно применяют стратегии командообразования с учетом текущей стадии развития, демонстрируют на 35% более высокие показатели эффективности по сравнению с командами, где такой подход отсутствует.

Понимание этапов формирования команды и владение соответствующими инструментами — это не просто теоретическое знание, а практический ключ к управлению коллективной эффективностью. Модели командообразования помогают расшифровать скрытую динамику групповых процессов, превращая то, что казалось случайным и непредсказуемым, в логичную и управляемую последовательность. Применяя проверенные стратегии на каждом этапе развития команды и своевременно преодолевая типичные кризисы, руководитель не просто реагирует на проблемы, а проактивно формирует продуктивную командную культуру.

Читайте также

• Управление персоналом: эффективный подбор, адаптация и оценка
• Ключевые навыки HR-менеджера: что нужно знать для успеха сегодня
• ТОП-15 оффлайн игр для тимбилдинга: сплотите коллектив за час
• Игры для групп в мессенджерах: особенности и примеры
• Популярные игры для WhatsApp
• Платформы для проведения онлайн игр
• Игры на сплочение онлайн: примеры и советы
• 7 преимуществ командной работы, повышающих эффективность бизнеса
• Онлайн игры для корпоративов: как сделать мероприятие незабываемым
• Онлайн игры и упражнения для команд: преимущества и возможности