Как найти коэффициент текучести кадров: формула и пример расчета

Для кого эта статья:

• HR-менеджеры и специалисты по управлению персоналом
• Руководители компаний и отделов, заинтересованные в снижении текучести кадров
• Студенты и начинающие специалисты в области HR и бизнес-анализа

Текучесть кадров может стоить компании до 33% годовой зарплаты каждого уволившегося сотрудника, а в секторах с высокой квалификацией персонала эта цифра достигает 213%. Наиболее прогрессивные организации удерживают коэффициент текучести на 40% ниже среднерыночного, что напрямую отражается на их финансовых показателях. Точный расчет и регулярный мониторинг этого ключевого HR-показателя — не просто цифры в отчете, а стратегический инструмент управления бизнесом. 📊

Стремитесь превратить цифры в стратегические решения? Курс «HR-менеджер» с нуля от Skypro научит не только безупречно рассчитывать коэффициент текучести, но и внедрять проактивные методики удержания талантов. Наши выпускники сокращают текучесть на 17-25% в первые 6 месяцев после внедрения полученных знаний. Инвестиция в профессиональное HR-управление окупается в 3-4 раза быстрее, чем затраты на постоянный рекрутинг.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем его считать

Коэффициент текучести кадров — количественный показатель, отражающий долю уволившихся сотрудников за определенный период относительно среднесписочной численности персонала. Это критический индикатор здоровья организации, позволяющий оценить стабильность кадрового состава и эффективность HR-политики.

Регулярный мониторинг текучести позволяет определить:

• Эффективность процедур найма и адаптации
• Качество управленческих решений
• Конкурентоспособность компенсационного пакета
• Проблемные зоны в корпоративной культуре
• Соответствие ожиданиям сотрудников разных поколений

В финансовом выражении высокая текучесть приводит к прямым и косвенным потерям:

Анна Власова, Директор по персоналу

Когда я пришла в технологическую компанию со штатом 120 человек, текучесть составляла 43% в год. Руководство воспринимало это как "норму для IT-сектора". Мы внедрили ежеквартальный расчет коэффициента не только по компании, но и по отделам, должностям и руководителям.

Выяснилось, что в двух отделах с одинаковой спецификой работы показатели различались в 4 раза. Детальный анализ выявил, что в проблемном отделе сотрудники уходили не из-за зарплаты, а из-за отсутствия карьерного роста и токсичного микроменеджмента. После внедрения программы развития и обучения руководителя текучесть снизилась с 67% до 22% за два квартала. Каждый сохраненный разработчик — это минимум $20,000 экономии на найме и введении в должность.

Формула расчета коэффициента текучести персонала

Стандартная формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

КТК = (Количество уволившихся сотрудников за период / Среднесписочная численность за тот же период) × 100%

Однако существуют различные вариации этой формулы, позволяющие получить более детальную аналитику:

• Естественная текучесть: учитываются только увольнения по собственному желанию
• Активная текучесть: учитываются увольнения по инициативе работодателя
• Общая текучесть: учитываются все случаи прекращения трудовых отношений

Для более глубокого анализа целесообразно рассчитывать коэффициент в разрезе подразделений, должностей, стажа работы и других параметров. Это позволит выявить проблемные зоны и принять точечные меры.

Среднесписочная численность рассчитывается по формуле:

ССЧ = (Численность на начало периода + Численность на конец периода) / 2

При более точных расчетах можно использовать среднемесячную численность, особенно если штат компании подвержен значительным колебаниям в течение года.

Рассмотрим пример расчета:

В компании на 1 января 2025 года работало 150 человек. К 31 декабря 2025 года штат составил 170 человек. В течение года уволилось 25 сотрудников, из них 18 по собственному желанию, 5 по инициативе работодателя и 2 в связи с выходом на пенсию.

Рассчитаем среднесписочную численность: ССЧ = (150 + 170) / 2 = 160 человек

Общий коэффициент текучести: КТК = (25 / 160) × 100% = 15,6%

Естественная текучесть: КТК = (18 / 160) × 100% = 11,25%

Для полноценного анализа необходимо сопоставить полученные результаты с отраслевыми нормативами:

Пошаговый алгоритм определения текучести кадров

Чтобы получить максимально полезные данные для принятия управленческих решений, следует придерживаться системного подхода при расчете коэффициента текучести. Вот подробный алгоритм: 🔍

1. Определите временные рамки анализа – стандартным считается годовой период, но для оперативного контроля рекомендую ежеквартальный или даже ежемесячный мониторинг
2. Соберите точные данные о персонале:
   • Количество сотрудников на начало и конец периода
   • Все случаи увольнений с указанием причин
   • Информация о новых сотрудниках и перемещениях внутри компании
3. Рассчитайте среднесписочную численность с учетом сезонности и других факторов, влияющих на количество персонала
4. Проведите сегментирование данных по различным параметрам:
   • Подразделения и отделы
   • Должностные уровни (линейные сотрудники, middle-менеджмент, топ-менеджмент)
   • Профессиональные группы
   • Стаж работы (особенно важно отслеживать текучесть среди новичков)
   • Демографические показатели (возраст, пол, если это релевантно)
5. Примените соответствующие формулы расчета для каждого сегмента
6. Проанализируйте динамику показателей в сравнении с предыдущими периодами
7. Сопоставьте с отраслевыми бенчмарками и показателями конкурентов
8. Выявите аномалии и паттерны в полученных данных

Важно учитывать нюансы при расчетах для получения корректных данных:

• При расчете не учитывайте сотрудников на испытательном сроке, если анализируете устойчивость основного коллектива
• Отделяйте добровольные увольнения от вынужденных
• Исключайте из расчетов сезонных работников или выделяйте их в отдельную категорию
• Дифференцируйте сотрудников по типу занятости (полная/частичная)

Сергей Павлов, HR-аналитик

Мой клиент — сеть ресторанов быстрого питания с 43 точками — жаловался на постоянный кадровый голод и высокие затраты на подбор. Стандартный годовой расчет текучести показывал 83% — пугающая, но типичная для отрасли цифра.

Мы внедрили расширенный алгоритм анализа, сегментировав данные по локациям, должностям и, что критично — по периоду работы. Выяснилось, что 67% всех увольнений происходили в первые 3 месяца работы, в основном среди кассиров и поваров. При этом в 5 ресторанах текучесть была в 2,5 раза ниже средней по сети.

Глубинные интервью выявили корень проблемы: в успешных локациях управляющие уделяли больше внимания адаптации, проводили ежедневные 5-минутные чек-ины с новичками и поощряли наставничество. Масштабирование этих практик на всю сеть снизило общую текучесть до 57% за полгода, а текучесть среди новичков — на 41%.

Как правильно интерпретировать полученные показатели

Интерпретация коэффициента текучести — искусство на стыке аналитики и знания бизнес-контекста. Одни и те же цифры могут свидетельствовать как о проблемах, так и о здоровых процессах в организации, в зависимости от ситуации. 📝

Ключевые принципы интерпретации:

1. Контекстуальность — оценивайте показатели в сравнении с:
   • Историческими данными компании
   • Средними значениями по отрасли
   • Показателями прямых конкурентов
   • Экономической ситуацией на рынке труда
2. Структурность — анализируйте не только общий коэффициент, но и его компоненты:
   • Соотношение добровольных и принудительных увольнений
   • Распределение по стажу работы (особенно критичны первые 3-6 месяцев)
   • Различия между подразделениями и управленческими линиями
3. Причинность — ищите корреляции с другими HR-метриками:
   • Уровень вовлеченности
   • Показатели удовлетворенности
   • Частота и результаты оценки эффективности
   • Соотношение зарплат с рыночными значениями

При интерпретации необходимо различать следующие типы текучести:

Интерпретационные ловушки, которых следует избегать:

• Усредненность — общекорпоративный показатель может скрывать критические проблемы в отдельных подразделениях
• Статичность — даже небольшое изменение коэффициента (на 2-3%) может сигнализировать о начале негативной тенденции
• Изоляционизм — анализ текучести в отрыве от других бизнес-показателей (прибыль, производительность, качество) дает искаженную картину
• Превентивность — текучесть отражает уже свершившиеся факты, важно дополнять анализ прогнозными моделями (например, на основе оценки вовлеченности)

Оптимальный подход к интерпретации — многофакторный анализ с применением визуализации данных (тепловые карты, графики тенденций) и регулярным пересмотром "нормативных" значений для вашей конкретной организации.

Обнаружили тревожные показатели текучести кадров? Не знаете, в каком направлении двигаться дальше в карьере HR-специалиста? Тест на профориентацию от Skypro поможет определить ваши сильные стороны в работе с персоналом. Тест разработан с учетом современных требований к HR-аналитикам и менеджерам по персоналу, что особенно важно при работе над снижением текучести кадров. Результаты включают персонализированные рекомендации по развитию компетенций в управлении персоналом и аналитике HR-данных.

Способы снижения текучести на основе анализа коэффициента

Грамотный анализ коэффициента текучести — лишь первый шаг. Истинная ценность этих данных раскрывается при трансформации аналитических выводов в конкретные действия. Рассмотрим эффективные стратегии снижения текучести, основанные на разных паттернах показателей. 💼

1. Высокая текучесть среди новых сотрудников (до 6 месяцев)

• Ревизия процесса найма: уточнение профилей должностей и требований, использование профессиональных тестов, структурированные интервью по компетенциям
• Оптимизация онбординга: назначение наставников, четкий план адаптации на 30-60-90 дней, регулярные чек-ины с HR и руководителем
• Управление ожиданиями: реалистичное описание должности (RJP — Realistic Job Preview), обсуждение карьерных перспектив и сложностей

2. Повышенная текучесть в конкретных подразделениях

• Аудит руководства: обучение менеджеров, коучинг, в крайних случаях — ротация
• Анализ рабочей нагрузки: перераспределение задач, внедрение автоматизации рутинных операций
• Улучшение микроклимата: тимбилдинг, фасилитация конфликтов, работа с токсичными сотрудниками

3. Текучесть среди высокоэффективных сотрудников

• Пересмотр системы компенсаций: конкурентоспособность зарплат, бонусы за выдающиеся результаты, персонализированные льготы
• Программы удержания талантов: индивидуальные планы развития, ментпрограммы, включение в значимые проекты
• Расширение карьерных треков: горизонтальные перемещения, экспертные карьерные пути, проектные роли

4. Циклическая текучесть (сезонные пики)

• Предвидение пиков: временное увеличение штата, привлечение фрилансеров и аутсорсинг
• Управление нагрузкой: гибкий график, перераспределение задач между периодами
• Планирование отпусков: стимулирование использования отпусков в периоды низкой загрузки

5. Системная высокая текучесть во всей организации

• Трансформация корпоративной культуры: пересмотр ценностей, корпоративных политик, стиля коммуникаций
• Реинжиниринг бизнес-процессов: устранение источников постоянного стресса и неэффективности
• Пересмотр стратегии управления персоналом: внедрение современных методов управления талантами

Критически важно помнить: мероприятия по снижению текучести должны быть:

• Таргетированными — направленными на конкретные группы риска
• Измеримыми — с четкими KPI эффективности
• Экономически обоснованными — с расчетом ROI
• Системными — затрагивающими все элементы HR-цикла от найма до удержания

Оптимальный подход — разработка комплексной стратегии удержания на основе регулярного мониторинга не только коэффициента текучести, но и предикторов увольнений (снижение вовлеченности, резкое изменение производительности, рост абсентеизма).

Коэффициент текучести кадров — это не просто статистический показатель, а барометр здоровья организации и эффективности HR-стратегии. Регулярный расчет, грамотная интерпретация и проактивные меры на основе полученных данных способны трансформировать управление персоналом из реактивного в стратегическое. Помните: цель работы с текучестью не в достижении нулевых показателей (что может сигнализировать о стагнации), а в поддержании оптимального баланса между сохранением ключевых сотрудников и здоровым обновлением команды. Правильно рассчитанный и интерпретированный коэффициент текучести станет вашим надежным компасом в этой работе.