Как рассчитывается коэффициент текучести кадров: подробная формула

Для кого эта статья:

• HR-специалисты и менеджеры, занимающиеся кадровыми вопросами
• Руководители компаний и владельцы бизнеса, заинтересованные в оптимизации процессов управления персоналом
• Специалисты, изучающие аналитику и эффективность HR-метрик

Представьте, что ваш CEO неожиданно спрашивает: «Какая у нас текучесть кадров?» А вы не можете дать точный ответ. Или еще хуже — предоставляете данные, которые потом оказываются ошибочными. Такие ситуации подрывают доверие к HR-отделу и стоят компании реальных денег. По данным 2025 года, замена одного сотрудника обходится в сумму от 50% до 200% его годовой зарплаты. Поэтому правильный расчет коэффициента текучести кадров — не просто цифра в отчете, а стратегический инструмент для принятия управленческих решений. 📊

Хотите грамотно рассчитывать ключевые HR-метрики и принимать стратегические решения на основе данных? Курс «HR-менеджер» с нуля от Skypro научит вас не только рассчитывать текучесть кадров, но и интерпретировать результаты, выявлять проблемы и внедрять эффективные стратегии удержания персонала. Опытные практики HR поделятся реальными кейсами и готовыми шаблонами, которые вы сможете применить уже завтра!

Основная формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) — это процентное соотношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала за определенный период. Правильный расчет этого показателя дает компании понимание масштабов проблемы с удержанием персонала и позволяет отслеживать эффективность HR-стратегий.

Базовая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

КТК = (Количество уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность) × 100%

Однако в реальной практике HR-аналитики используют несколько модификаций этой формулы в зависимости от целей анализа:

Расчет среднесписочной численности — важный элемент формулы. Наиболее точный метод — суммировать количество сотрудников за каждый день периода и разделить на количество календарных дней:

Среднесписочная численность = Сумма списочной численности за каждый календарный день / Число календарных дней

Для упрощения можно использовать приближенную формулу:

Среднесписочная численность = (Число сотрудников на начало периода + Число сотрудников на конец периода) / 2

Расчет КТК обычно производится за месяц, квартал или год. При этом для оперативного контроля рекомендуется отслеживать месячные показатели, а для стратегического анализа — годовые.

Андрей Величко, HR-директор В 2023 году наша компания столкнулась с волной увольнений в отделе продаж. Руководство требовало объяснений, почему КТК подскочил с 15% до 27% за квартал. Поначалу я использовал стандартную формулу, не разделяя увольнения на категории. Но когда мы провели детальный анализ, разделив КТК на добровольный и вынужденный, выяснилась интересная деталь: вынужденный КТК составил 18% из 27%. Глубже копнув, мы обнаружили, что новый руководитель отдела продаж за 3 месяца уволил большинство низкоэффективных сотрудников, которых его предшественник годами «не трогал». После этого случая мы внедрили практику ежемесячного расчета нескольких типов КТК, что дало нам более четкую картину движения персонала.

Сбор данных для точного расчета текучести персонала

Достоверность коэффициента текучести напрямую зависит от качества собранных данных. Неправильно собранные или неполные данные приведут к искаженным результатам и, как следствие, к ошибочным управленческим решениям. 📝

Для точного расчета текучести персонала необходимы следующие источники данных:

• Кадровая система (HRIS/HCM) — основной источник информации о движении персонала
• Приказы об увольнении — для уточнения причин увольнения
• Exit-интервью — для качественного анализа причин добровольных увольнений
• Табели учета рабочего времени — для расчета среднесписочной численности
• Данные о структуре компании — для расчета текучести по отделам/подразделениям

При сборе данных необходимо определить, какие категории сотрудников будут учитываться в расчете. Существуют различные подходы:

Также важно классифицировать причины увольнения для более точного анализа. Основные категории:

• Добровольные увольнения: по инициативе сотрудника (личные причины, новая работа, недовольство условиями)
• Вынужденные увольнения: по инициативе работодателя (сокращение, нарушение трудовой дисциплины, несоответствие должности)
• Естественная убыль: выход на пенсию, переезд, состояние здоровья
• Организационные изменения: реструктуризация, слияния и поглощения

При расчете коэффициента текучести кадров необходимо учитывать также временнóй фактор. Возможно выделение следующих периодов:

• Ежемесячный КТК — для оперативного мониторинга ситуации
• Квартальный КТК — для среднесрочного анализа
• Годовой КТК — для стратегической оценки
• Скользящий КТК за 12 месяцев — для сглаживания сезонных колебаний

Интерпретация показателей: нормы по отраслям и регионам

Получив точные цифры текучести персонала, HR-менеджер сталкивается со следующим вопросом: «Это много или мало?» Универсального ответа не существует, поскольку нормальные показатели КТК существенно различаются в зависимости от отрасли, региона и других факторов. 🔍

Средние показатели текучести кадров по отраслям в России на 2025 год составляют:

Интерпретируя показатели текучести, необходимо учитывать следующие факторы:

• Должностной уровень: для руководящих позиций нормальный КТК обычно в 1,5-2 раза ниже, чем для линейных сотрудников
• Региональные особенности: в столичных регионах КТК обычно выше на 5-10% из-за более развитого рынка труда
• Сезонность: некоторые отрасли (туризм, сельское хозяйство) имеют выраженную сезонную текучесть
• Стадия развития компании: стартапы и быстрорастущие компании часто имеют КТК на 10-15% выше среднеотраслевых
• Экономическая ситуация: в периоды экономического спада КТК обычно снижается из-за нежелания работников рисковать стабильным доходом

Для комплексного анализа рекомендуется сравнивать ваш КТК с тремя ориентирами:

1. Исторические данные компании — для отслеживания динамики изменений
2. Отраслевые benchmark — для понимания вашей позиции относительно конкурентов
3. Целевые показатели — установленные вашей компанией в соответствии с HR-стратегией

Важно понимать, что слишком низкая текучесть (значительно ниже среднеотраслевых показателей) также может быть негативным сигналом — она может указывать на застой в компании, отсутствие карьерного роста или ниже рыночные зарплаты, удерживающие только немотивированных сотрудников.

Екатерина Орлова, HR-аналитик Когда я начала работать в розничной сети, меня шокировал КТК в 45%. Я была уверена, что это катастрофа, и мы срочно начали разрабатывать программу удержания персонала. Потратили значительный бюджет на улучшение условий труда и повышение зарплат. Через полгода КТК снизился до 32%, и мы праздновали успех. А потом на отраслевой конференции я узнала, что средний показатель для нашего сегмента розницы — 38-42%. Оказалось, что мы перестарались и создали избыточные меры удержания, которые не окупались с точки зрения бизнес-результатов. После этого мы скорректировали нашу стратегию, сосредоточившись на удержании только ключевых сотрудников и позиций с высокой стоимостью замены. КТК вернулся к 40%, но прибыльность бизнеса выросла. Этот опыт научил меня, что важно не просто снижать текучесть, а находить её оптимальный уровень для конкретного бизнеса.

Типичные ошибки при расчете коэффициента текучести

Даже опытные HR-специалисты допускают ошибки при расчете коэффициента текучести кадров, что приводит к искаженному представлению о ситуации в компании и неэффективным управленческим решениям. ⚠️ Рассмотрим наиболее распространенные ошибки и способы их избежать.

1. Неправильный расчет среднесписочной численности

Частая ошибка — использование количества сотрудников на конец периода вместо среднесписочной численности. Это особенно критично для быстрорастущих компаний или при сезонных колебаниях штата.

Как избежать: Рассчитывайте среднесписочную численность как среднее арифметическое числа сотрудников за каждый день отчетного периода. Для более точных ежемесячных расчетов используйте формулу:

Среднесписочная численность = Сумма списочных составов за все дни месяца / Количество календарных дней в месяце

2. Игнорирование различных категорий увольнений

Объединение всех случаев увольнений в одну категорию не позволяет выявить реальные проблемы. Например, высокий КТК может быть вызван плановым обновлением персонала в рамках реструктуризации, а не проблемами с удержанием.

Как избежать: Разделяйте расчеты на добровольную и вынужденную текучесть, а также выделяйте естественную убыль (пенсии, переезды). Это даст более точную картину для анализа.

3. Неправильный выбор периода расчета

Расчет КТК за слишком короткие периоды (например, ежемесячно в небольшой компании) может привести к статистическим выбросам и паническим реакциям на нормальные флуктуации.

Как избежать: Выбирайте период расчета в зависимости от размера компании:

• Для компаний до 100 сотрудников — квартальный КТК
• Для компаний от 100 до 500 сотрудников — месячный и квартальный КТК
• Для компаний более 500 сотрудников — еженедельный, месячный и квартальный КТК

4. Отсутствие сегментации данных

Расчет общего КТК без разбивки по отделам, должностям, локациям и демографическим группам скрывает реальные проблемные зоны.

Как избежать: Сегментируйте данные по текучести по следующим параметрам:

• Отделы и подразделения
• Должностной уровень
• Стаж работы в компании
• Демографические характеристики (возраст, пол)
• Локация (для компаний с несколькими офисами)

5. Включение специфических категорий сотрудников без корректировки

Включение в расчет временных сотрудников, стажеров или сезонных работников без корректировки методологии искажает показатели.

Как избежать: Либо исключайте эти категории из общего расчета, либо проводите отдельный анализ для них. Для сезонных работников можно использовать модифицированную формулу, учитывающую плановые окончания контрактов.

6. Игнорирование контекста и внешних факторов

Анализ КТК без учета рыночной ситуации, действий конкурентов, экономического положения региона и других внешних факторов может привести к неверным выводам.

Как избежать: Дополняйте количественный анализ КТК качественной информацией из exit-интервью, данными о рынке труда и ситуации в отрасли.

7. Отсутствие регулярности в расчетах

Нерегулярный расчет КТК не позволяет отслеживать тренды и оперативно реагировать на изменения.

Как избежать: Установите четкий график расчета и анализа КТК (ежемесячно, ежеквартально) и придерживайтесь его. Автоматизируйте процесс, используя HR-системы или даже простые Excel-шаблоны.

Управленческие решения на основе анализа текучести кадров

Расчет коэффициента текучести — лишь первый шаг. Настоящая ценность этого показателя раскрывается, когда на его основе принимаются обоснованные управленческие решения, ведущие к повышению эффективности бизнеса. 📈

Алгоритм принятия управленческих решений на основе анализа КТК:

1. Диагностика: определите, где именно высокая текучесть (по отделам, должностям, руководителям)
2. Причинный анализ: выявите причины ухода сотрудников через exit-интервью и опросы
3. Разработка мер: подготовьте целевые решения для конкретных выявленных проблем
4. Внедрение: реализуйте решения с установкой KPI по снижению текучести
5. Мониторинг: отслеживайте динамику КТК после внедрения мер

Рассмотрим типовые управленческие решения в зависимости от выявленных проблем:

Важно помнить о финансовой стороне вопроса. Перед внедрением мер по снижению текучести проведите расчет стоимости текучести и сравните её с бюджетом предлагаемых мероприятий.

Формула для расчета стоимости текучести:

Стоимость текучести = (Стоимость подбора + Стоимость онбординга + Стоимость обучения + Потери производительности) × Количество замененных сотрудников

Эффективные меры для снижения текучести кадров в зависимости от выявленных причин:

• Финансовые причины: пересмотр системы компенсаций, внедрение прозрачной системы бонусов, разработка долгосрочных стимулов
• Проблемы с руководителями: обучение менеджеров, коучинг, внедрение регулярной обратной связи, при необходимости — ротация
• Отсутствие развития: создание индивидуальных карьерных треков, программы обучения, ротация должностей, менторство
• Высокая нагрузка: аудит и оптимизация бизнес-процессов, гибкий график, дополнительный найм персонала
• Культурные факторы: работа над ценностями компании, улучшение внутренних коммуникаций, командообразующие мероприятия

При внедрении мер по снижению текучести следите за тем, чтобы не создать побочных эффектов. Например, излишне агрессивная политика удержания может привести к сохранению немотивированных сотрудников и снижению общей производительности.

Задумываетесь о карьере в HR-сфере или хотите повысить свою экспертизу в работе с персоналом? Наш Тест на профориентацию от Skypro поможет понять, подходит ли вам сфера управления человеческими ресурсами. Пройдите тест и узнайте, обладаете ли вы качествами, необходимыми для работы с аналитикой данных о персонале и реализации стратегических HR-инициатив на основе показателей текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров — это не просто цифра для отчетности. Это мощный инструмент диагностики здоровья компании. Правильно рассчитанный и интерпретированный КТК позволяет не только реагировать на проблемы удержания персонала, но и предупреждать их, создавая среду, где таланты хотят оставаться и развиваться. Помните: цель не в том, чтобы свести текучесть к нулю, а в том, чтобы поддерживать её на оптимальном уровне, когда ценные сотрудники остаются, а естественное обновление персонала приносит компании новые идеи и энергию.